赋能基层 服务客户 建行泰州分行深入践行大财富管理战略

建设银行泰州分行围绕深入践行大财富管理战略，以财富管理联合作战单元建设为基础，聚焦客户需求，提升服务水平，有效赋能基层，推动“全行为客户”理念落到实处，助力零售业务高质量发展。

立足实情，直面工作痛点难点

建设银行泰州分行深入探索实践，持续完善个人客户经营体系，有效赋能零售业务发展，在实战中取得一定成效。针对长尾客户，分行打造一支8人组成的直营团队，推动线上运营模式与线下网点服务形成互补；针对价值客户，网点对私客户经理专注服务名下客户，认真做好财富规划和资产配置；针对私行客户，由私行中心直接负责经营，由个人财富管理服务向家企一体化转型，进一步提升私行客户经营的深度广度。

多措并举，专业专注服务客户

强化组织保障，为财富管理“塑身”。健全部门协同作战机制，分管行领导挂帅，定期召开专题会议研究部署联合作战单元建设工作，对相关指标落后支行分别按周、按月约谈有关负责人。走访基层会诊分析各行人员配备现状，进一步优化人员配备。截至10月末，分行联合作战单元人员配置财富顾问8人，网点对私客户经理114人，财富顾问与客户经理配比为1:14.25，实现财富顾问与个人客户经理“硬绑定”全覆盖。以“扛指标、打粮食”为导向，围绕联合作战单元核心指标，对联合作战单元中的财富顾问、网点负责人、对私客户经理三类角色实行差异化考核，充分激发团队积极性。

理顺职能定位，为财富管理“塑形”。一是释放对私客户经理活力。着力减少网点对私客户经理事务性工作安排，引导其集中精力维护名下个人客户关系；继续推广网点双客户经理制，信贷业务经对私客户经理营销转介后，由网点信贷客户经理提供后续专业化服务。二是厘清产品经理职能定位。重新梳理个金条线职能定位，理顺分行、支行、网点“三个层级”之间的传导链路，逐步将支行产品经理产品管理职能“上迁”，操作类职能“归并”，同时采用创新性数字化工具，将报表发布、业务通报等琐碎工作统筹到市分行层面。三是发挥财富顾问专业能力。逐步剥离当前财富顾问承担的产品经理工作职责，保障财富顾问集中精力于联合作战单元管理与专业支持，更好发挥其赋能基层网点的积极作用。

重视能力培养，为财富管理“塑魂”。一是及时做好对下指导。定期组织召开专题研讨会，集中学习最新市场政策。要求财富顾问主动“走下去”，从宏观政策面解读、上级行政策导向、新产品研讨等方面送教基层。同时，结合业务短板适时邀请省分行专家现场答疑会诊。二是强化专业能力提升。引导客户经理重点学习产品货架体系相关策略、共性风险收益特征、重点产品个性特点，通过考试、通关演练等方式，提升营销人员对货架体系的系统性认知；重点围绕总行资产配置“99乘法表”工具，将底层逻辑、操作流程、应用场景等核心内容，全面融入每周例会和培训，提升资产配置工作普及率。三是完善财富管理队伍资质。坚持以基金从业资格为考核准绳，组织全行财富管理相关人员参加基金从业考试，推动财富顾问、客户经理全面持证，鼓励持有AFP、CFP等社会证书，进一步提升客户认可度。

建设银行泰州分行将继续深入践行“三个服务”理念，将联合作战单元建设作为“财富季”的核心内容，加快构建新型组织推进模式，强化落地实施，打通财富管理“最后一公里”，实现“塑身、塑形、塑魂”目标，扎实推动零售业务高质量发展。

校对 陶善工

编辑 : 丁小叶